ENRICA SIGNORINI
Corso: Laurea Magistrale in Economia e Legislazione d’Impresa
Relatore: Prof. Riccardo Stacchezzini
Data di laurea: 12/04/2012

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Oggigiorno le imprese ricorrono sempre più a forme organizzative di tipo reticolare allo scopo di implementare strategie di sviluppo esterno. Grazie a queste, infatti, riescono a legarsi ad altri imprenditori con un progetto comune, senza dover condividere legami di natura partecipativa. Una tra le tipologie maggiormente diffuse in tale ambito è il franchising, dove un’impresa leader mette a disposizione di altri punti nodali una business idea vincente, dando loro anche la chiave per gestire la stessa in maniera redditizia. Tuttavia, il coordinamento del network non è affatto banale, e il rapporto di tipo non equity che si instaura tra le parti può creare problematiche nel controllo della rete, non riscontrabili in altri ambienti di lavoro. Nella messa a punto del sistema di governo, poi, non bisogna dimenticare che l’obiettivo principale per cui si dà vita ad una catena è raggiungere livelli di fatturato crescente: i ricavi, pertanto, dovranno fungere da guida in qualsiasi processo si decida di avviare.

PIANIFICARE E CONTROLLARE UNA RETE IN FRANCHISING

Al fine di disegnare strategicamente il network, il franchisor ha cinque fasi da espletare.
1.Studio di fattibilità della rete, necessario per valutare l’originalità del prodotto e la riproducibilità della formula, ma anche per apprezzare gli investimenti da sostenere e capire che qua sono più importanti quelli di natura immateriale, che si concretizzano nella costituzione del marchio e nella formazione delle risorse umane.
2.Sperimentazione della formula, passaggio obbligatorio per stabilire l’immagine dei punti vendita, connotato standard di identificazione della catena, e per quantificare tanto l’investimento iniziale quanto i costi gestionali che i franchisee dovranno affrontare nel corso del rapporto.
3.Formalizzazione della franchise, momento in cui si dà corpo alla propria intuizione, mettendo nero su bianco quanto finora testato. Si realizza infatti il contratto con allegato il manuale operativo, documento che esplicita il know-how dell’affiliante e di cui possono godere gli affiliati.
4.Selezione dei partner, step cruciale in quanto si vanno a scegliere i soggetti che, non sul piano formale, ma sul piano sostanziale andranno a rappresentare il franchisor sul mercato. Si dovrà determinare il profilo dell’affiliato tipo, attivare una fase di ricerca dello stesso ed, infine, incontrare i candidati per stabilire chi tra loro meglio risponde alle caratteristiche richieste.
5.Definizione della struttura organizzativa dell’affiliante, a convalida del binomio struttura e strategia, e sapendo che la prima è indissolubilmente legata alla seconda, l’affiliante dovrà inevitabilmente circondarsi di un gruppo di lavoro che abbia lo sguardo rivolto all’esterno, ovvero alla rete: da chi va sul campo a ricercare i luoghi ideali per lo sviluppo, a chi si occupa di formare i franchisee, a chi costantemente si reca sul posto per accertarsi che operativamente tutti si muovano nella stessa direzione.

Tutto ciò lascia facilmente intuire come il controllo economico di questo business complesso non può soffermarsi su variabili di natura squisitamente monetaria, ma deve andare oltre. Partendo dalla disamina delle performance economico-finanziarie, nello specifico ricavi conseguiti e loro ripartizione (per area geografica piuttosto che per canale di vendita), costi sostenuti rispetto all’area di competenza (ad esempio, in un contesto siffatto emergono costi di logistica per la fornitura di merce agli affiliati), rimanenze di magazzino (per garantire la presenza dei prodotti richiesti dalla clientela), si passerà poi ad analizzare le performance competitive, e dunque l’andamento sul mercato del network, il grado di soddisfazione degli utenti finali, non tralasciando i singoli negozi ed il loro contributo alla formazione del risultato complessivo. Ancora, fondamentale è non perdere di vista l’operatività dei nodi della catena, ed accertarsi che tali soggetti lavorino all’interno dei punti vendita seguendo principi e criteri delineati dall’affiliante. Niente di più nocivo sarebbe constare franchisee che agiscono in completa autonomia, senza porre loro alcuna limitazione. Infine, ci si avvale del contratto, allo scopo di impartire non solo le linee generali di conduzione, ma anche per assicurarsi il rispetto delle stesse.

Questo articolato intreccio di persone e processi deve obbligatoriamente prevedere un articolato sistema di controllo, per ripararsi dal pericolo di trascurare aspetti che, se accuratamente considerati, potrebbero condurre ad un incremento della rendita finale.

CALZEDONIA S.p.A.

E Calzedonia, leader nella calzetteria e nell’intimo, come affronta ogni giorno la problematica del controllo della rete? Non è semplice comprendere le dinamiche di una realtà così complessa: ad oggi, tale network conta più di tremila punti vendita in tutto il mondo e l’ascesa sembra essere continua. Pertanto, per tenere in piedi un’organizzazione così diramata, alla base deve sussistere un incastro di ruoli e relazioni che consenta alla stessa di proseguire senza battute d’arresto. Fondamentale per l’azienda è aver individuato nel negozio il proprio core business, e aver costruito il tutto attorno ad esso, ma non solo: rilevante è stato anche che la struttura organizzativa interna sia cresciuta di pari passo con l’ampliarsi della rete esterna. Si potrebbe addirittura affermare che questo processo “è venuto da sé”, e che il sistema si sia formato naturalmente e spontaneamente, senza forzature che avrebbero potuto minare alle fondamenta questo eccezionale complesso.

Propulsore della macchina aziendale è l’ufficio franchising, che grazie alle previsioni sulle aperture che avverranno da lì a due anni, innesca un circuito che si auto-alimenta. Infatti, se ipoteticamente vengono individuate cento aperture per il prossimo futuro, le stesse daranno vita a costi aggiuntivi in termini di prodotto, piuttosto che di personale di vendita, di materiale informatico di cui sarà necessario dotarsi. Oltre a questo, tale ufficio è impegnato nella costante ricerca di location adatte all’esercizio dell’attività e, ancora, si occupa, in comunione con l’ufficio commerciale, di selezionare i partner che entreranno a far parte del sistema. Questi incontri vengono definiti “tavole rotonde”, e assumono un peso particolare all’interno dell’ambiente Calzedonia. Infatti, tali occasioni consentono all’azienda di conoscere i potenziali franchisee, e capire non solo le loro disponibilità economiche, ma anche l’interesse degli stessi verso l’attività e la loro capacità di potenziare la catena sul mercato. Viene data una rilevanza peculiare a questa fase, in quanto un errore qui commesso sarebbe la causa poi di ingenti costi per il risanamento dell’eventuale situazione lacunosa che potrebbe formarsi: non a caso, molto spesso le tavole rotonde non vanno a buon fine (meglio prevenire che curare). Altro settore di spicco per l’azienda è la formazione, grazie alla quale si istruiscono i neoaffiliati sul prodotto e sulle tecniche di vendita. Al contempo, la stessa punta ad un loro coinvolgimento emotivo, facendoli sentire parte di un progetto più ampio e condiviso e non dei semplici commercianti che operano individualmente.

Nel controllare concretamente la rete, Calzedonia non elabora analisi sofisticate che mirano allo studio di indicatori particolarmente complessi. Questo le è reso possibile dal sistema che ha costruito nel tempo, attraverso il quale riesce a condurre i propri partner verso gli obiettivi di fatturato preposti, senza la necessità di valutazioni ulteriori. Nel lavoro quotidiano, l’azienda apprezza la quota di mercato raggiunta, piuttosto che elaborare indici di conversione che le permettono di testare quanto l’offerta sia gradita alla clientela finale. Ancora, vengono svolte analisi sullo scontrino medio, al fine di valutare l’andamento dei franchisee ed eventuali correzioni da apportare, oppure, vengono realizzate statistiche di vendita, che danno un quadro più lampante sui prodotti maggiormente acquistati. Ma non sono solamente le analisi numeriche a connotare il sistema di controllo di Calzedonia, in quanto molto importanti sono anche i consulenti e le loro visite periodiche presso i punti vendita: tali individui riescono a garantire al franchisor una miglior supervisione, oltre ad un risultato finale più aderente ai piani iniziali.

Pertanto, negozio e, conseguentemente, fatturato sono ciò da cui l’azienda non potrà mai prescindere. A meno che non si presentino delle inefficienze locali, una volta raggiunto un livello di ricavo medio accettabile, la catena prosegue linearmente e non vi è motivo di complicare l’analisi. Va da sé, che le situazioni critiche vanno trattate in maniera differente, ponderando qualsiasi fattore necessario per il risanamento del punto nodale: sono questi a formare la rete, ed un loro indebolimento, se non sapientemente arginato, comporterebbe inevitabilmente un indebolimento a livello globale.

Il controllo economico di una rete in franchising è ampio, e non basato esclusivamente su strumenti di natura monetaria. Variabili economiche, competitive, operative, sociali devono essere apprezzate, ricorrendo a strumenti non solo di tipo ex-post, ma soprattutto ex-ante. Tutto ciò, però, non deve trarre in inganno e far pensare a costruzioni particolarmente elaborate: infatti, la semplicità è il principio guida per il governo vincente di un sistema così complesso. Una semplicità che deve essere accompagnata da un controllo capillare di tutti i nodi appartenenti al sistema.