LARA ZOPPINI
Titolo della tesi : “Fare due passi, la rivoluzione Lean con particolare riferimento alle strutture contabili di supporto “
Relatore : Prof.Andrea Guerrini
Corso di laurea triennale: Economia e Commercio
Data Laurea : 11.04.2012

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Erano gli anni in cui Nixon poneva fine alla convertibilità aurea del dollaro, l’America svelava lo scandalo Watergate, Jim Morrison e Janis Joplin si congedavano per sempre dal loro pubblico, in passerella sfilava il punk e in strada si ballava la disco music.. erano gli anni 70 e, mentre il governo statunitense gongolava nell’ipotesi della conquista spaziale, i cittadini americani si accontentavano di conquistare lo spazio orizzontale viaggiando nell’auto più popolare dell’epoca : la Ford Mustang , esemplare pluri-revisionato della casa automobilistica di bandiera che, in quegli anni, rischiava di perdere per sempre la brillante corona meritata dal fondatore Henry Ford. Il dominio dell’industria automobilistica nordamericana veniva, per la prima volta, seriamente insidiato da un competitor dal passaporto nipponico: Toyota, ex impresa agonizzante a causa dell’asfissia provocata dal ristretto mercato giapponese, inizia infatti in quegli anni ad esportare negli Usa. La fenice dagli occhi a mandorla risorge e, indossate le vesti sapientemente ricamate dal magico sarto Taiichii Ohno, si appresta a planare dapprima sulle sterminate distese del continente americano e poi sul resto del mondo. Ohno, l’uomo d’oro della nuova Toyota, negli anni 40 inizia a rottamare la vecchia società improntata sul modello fordistico, inadatto ad un mercato ristretto come quello giapponese, e lo fa adottando un metodo, il metodo che prenderà il suo nome e quello dell’azienda dove per primo è stato sperimentato. Se volete sapere come Toyota è diventata la prima azienda automobilistica al mondo vi invito ad aprire il kimono per scoprire tutti i segreti celati dietro al miracoloso TPS ( Toyota Production System), un metodo da esportazione il cui contagio si espande nei vari sistemi di imprese dell’intero pianeta e i cui successi riecheggiano fino ad oggi, fino alla realtà italiana, ispirando imitazioni creative di questa ricetta per il successo. Il paradigma di Ohno è, ironicamente, un cardine della cultura americana che, tuttavia, l’opulenta America consumista sembrava aver dimenticato: less is more! (meno è meglio!) che, in ottica Lean, si traduce in un “produrre solo quanto richiesto dal cliente”. L’impresa di Toyota City rifiuta il dictat fondamentale della mass production e abbraccia una danza sinuosa che si libra attraverso movimenti fluidi per un value stream (processo attraverso cui l’azienda crea valore per il cliente) che non si deve mai interrompere, seguendo il ritmo scandito solo dal cliente.La vera differenza nella creazione di profitto sta nell’eliminazione dei numerosi sprechi che si annidano come parassiti in ogni fase di produzione. Studi di settore hanno dimostrato come in un’impresa non snella spesso più del 60 % delle attività siano ricomprese nella categoria degli Sprechi e solo il 4% fra le attività a valore. L’Università di Bologna segnala come, in un campione di aziende, più del 50% dei costi non siano ricompresi nelle categorie di attività generatrici di valore. Dunque..Liberate i bracchi ! Inizia la grande, infinita stagione venatoria aziendale, si dà la caccia alle inefficienze che puntellano l’intero ciclo produttivo, un lavoro duro che non vede un traguardo finale, ma si inserisce in una spirale ascensionale verso la perfezione, un lavoro che premia, però, con risultati esaltanti. La Toyota negli anni 40 apre la propria mente alla filosofia snella, si sottopone ad una dieta ferrea volta ad eliminare quei pesi di troppo che la zavorrano impedendole di volare nel mercato, di rimanere competitiva, di correre verso mete più profittevoli. Toyota vs Ford non è, dunque, solo una battaglia che si esaurisce nel mercato automobilistico, ma diventa l’effige di uno scontro fra mentalità, fra paesi, fra diverse filosofie aziendali, fra rivoluzioni: quella industriale che nel fordismo trova linfa e la nuova rivoluzione messa in atto da Taiichii Ohno nella Toyota che avvia il sistema di produzione Lean.
La vecchia concezione copernicano-fordistica poneva infatti al centro dell’universo di produzione l’azienda stessa, mentre Toyota adotta il focus sul cliente e la sua personale concezione di soddisfazione. Se infatti il taylorismo si culla nella standardizzazione, nella produzione per grandi, grandissimi lotti, nell’inseguimento di una integrazione verticale e nella centralità del valore creato dall’impresa (logica push) il toyotismo segue il ritmo della specializzazione, della flessibilità, si basa su una produzione per piccoli lotti e richiama ad una centralità del cliente. ( logica pull, ovvero il prodotto è “ trascinato ” dagli interessi del cliente). Costi ridotti ai minimi termini, un flusso continuo di produzione e una ricerca di perfezione sono gli ingredienti base del successo Toyota. Soli, ahimè, non bastano , servono delle abili mani che sappiano impastare per bene il composto.
Il TPS è, infatti, un sistema che mette al primo posto il valore del lavoro come elemento fondamentale da cui bisogna trarre il maggior vantaggio possibile. Ohno rivoluziona anche fisicamente la Toyota, smantellando il sistema cell and process e ricreando un ambiente congruo all’idea di un value stream ( un flusso di valore ) che deve continuare a scorrere senza mai fermarsi. Sempre in quest’ottica di ristrutturazioni fisiche, concepisce l’unitarietà del lavoro aziendale abbattendo il muro fra produzione e direzione: “Voglio manager con le scarpe sportive “ diceva, invitando ad una storica rottura dell’aulica staticità del management, proponendo agli alti vertici una propedeutica passeggiata per i vari reparti, dove il ritmo della produzione batte più forte.Lean è un mondo a sé, una religione alla quale l’intera realtà aziendale deve convertirsi: ne consegue lo sconvolgimento della produzione, ma anche della direzione. Per questo Lean production richiede, per manifestare chiaramente i propri risultati, un supporto contabile adeguato. Da un problema di manifesta disarmonia fra le vecchie strutture contabili e la produzione snella si è razionalizzato che la contabilità tradizionale, che trova il proprio assioma fondamentale nel costo standard, non costituisce una giusta rappresentazione della vera situazione di un’impresa che sta attuando la trasformazione snella. Lean accounting vs costo standard: questa rivoluzione richiede l’uso di schemi contabili più semplici, essenziali e comprensibili in toto da qualsiasi figura all’interno dell’azienda, rendiconti frequentissimi che permettano di correggere il tiro qualora qualcosa vada storto e l’eliminazione degli sprechi si traduce anche in una riduzione di scartoffie e documenti troppo elaborati per accogliere rendiconti ristrutturati dalle fondamenta: dal concetto di conto, ai budget, ai sistemi di valutazione. Il value stream è la nuova unità di misura della realtà di accounting snella, persino il cuore pulsante dell’attività contabile, il conto economico, si trasforma alla luce di queste nuove misurazioni. In Italia il Lean thinking contagia qualche imprenditore illuminato già da quei famosi anni ‘70 in cui l’azienda di Ohno comincia a farsi notare. Come ricordato dal professor Camuffo, il “Leanitaly” presenta una doppia ondata di sviluppo: la prima verso la fine degli anni ‘90 e la seconda dal 2006 ad oggi. L’analisi geografica presenta una maggior diffusione nel nord (soprattutto nord-est della penisola) e presenta celeberrimi casi di contagio quali, in primo luogo la Fiat, tuttavia si tratta di una diffusione nazionale ancora a livello embrionale. Nel bel paese le vere lean enterprise, purtroppo, ancora scarseggiano.