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Cora Daolio
Laurea Magistrale in Marketing e Comunicazione d’Impresa
Titolo della tesi: Industria spaziale: la complessità di un profilo in ottica evolutiva
Votazione: 107/110
Relatore: Prof.ssa Elena Giaretta
Data di laurea: 04/04/2024
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New Space” e “New Space Economy” sono termini che troviamo sempre più spesso negli articoli delle testate giornalistiche. In Italia, il tema è ormai una voce dei bilanci pubblici: lo spazio è parte del PNRR (Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza), a testimonianza dei crescenti investimenti in tecnologie satellitari, in manifattura avanzata e ricerca per lo sviluppo tecnologico, la difesa e per accedere autonomamente all’orbita a costi contenuti. Al di là delle cifre riportate sui quotidiani, l’economia spaziale resta un concetto relativamente nuovo e dai contorni sfumati. Ciò si deve al fatto che circa il 90% del suo valore proviene dalle applicazioni e dai servizi basati sull’utilizzo di dati satellitari; parliamo quindi di quell’area in cui l’economia dello spazio si intreccia con altri settori, quali l’IT, e supporta numerosi comparti economici terrestri: agricoltura, turismo, pesca, logistica e molti altri. Eppure, tra molti economisti e aziendalisti, la consapevolezza di questo settore è ancora limitata. Manca una visione chiara di cosa sia realmente l’economia dello spazio e di quanto profonde siano le sue ricadute tecnologiche e di mercato.
La scarsa conoscenza del settore spaziale ha motivazioni precise: per decenni, poche imprese hanno fornito sistemi spaziali su commessa pubblica. In Europa, lo spazio è sempre stato perlopiù un ambito della ricerca scientifica e della difesa nazionale, con prodotti sviluppati su misura per esigenze specifiche. La loro produzione, quasi artigianale, segue rigidi requisiti tecnici e di segretezza, dettati dagli interessi strategici dei singoli Stati e dalla doppia natura (civile e militare) delle tecnologie spaziali. La complessità tecnica di questi progetti ha portato allo sviluppo del Project Management, nato proprio in questo contesto per gestire progetti altamente strutturati. A livello industriale, il modello produttivo tradizionale è basato su grandi contratti pubblici affidati a un contraente principale, di solito una grande impresa o un consorzio, che poi subappalta la produzione di alcune componenti e sottosistemi ad altre imprese specializzate.

Queste dinamiche, in un comparto dominato dalle competenze ingegneristiche, unite alla distanza fisica dell’ambiente spaziale, hanno contribuito a creare una barriera mentale tra il settore e i professionisti di altri ambiti economici. Tuttavia, le discipline aziendalistiche ed economiche oggi trovano un terreno fertile su cui applicare i propri metodi di indagine per proporre, come in questo caso, una lettura evolutiva di un fenomeno attraverso alcuni elementi cardine. A questo punto è doveroso rispondere alla domanda: “cosa è cambiato? Perché “new space”?”
Il termine “nuova economia dello spazio” fa intuire che è avvenuto un cambio di paradigma. Questa rottura col passato è da individuarsi nel cambiamento delle relazioni tra il pubblico e le imprese private, avvenuto negli Stati Uniti negli anni ’10 del Duemila: La NASA è passata dall’assegnare contratti per lo sviluppo di razzi, all’acquisto diretto di servizi di lancio. In questo nuovo paradigma, l’Agenzia non possiede più i lanciatori, ma acquista il biglietto di volo, trasferendo i costi di sviluppo e i rischi alle imprese private. Le imprese, in cambio, ottengono autonomia commerciale nell’utilizzo dei propri veicoli. Questa dinamica è una chiave, ma da sola non spiega i cambiamenti che hanno portato a una spaccatura così dirompente. Infatti, è opportuno chiedersi come si sia arrivati a ciò e quali altri elementi hanno permesso alle aziende private di avere un ruolo attivo nella crescita di un’economia spaziale. Per questo è utile fare un piccolo passo indietro: La Stazione Spaziale Internazionale, abitata ininterrottamente da 25 anni, ha permesso agli Stati coinvolti di scoprire il potenziale economico dello spazio. Questo laboratorio orbitante ha permesso studi scientifici, test di produzione e ricerche su materiali biologici e di costruzione, fino agli studi su prodotti di consumo come il vino. Le condizioni uniche dello spazio hanno rivelato possibilità impensabili sulla Terra. Ad esempio, la stampa 3D di biomateriali come cartilagini e tessuti risulta più efficiente in microgravità, grazie a una migliore espansione cellulare.
Anche la fibra ottica ad alte prestazioni trae vantaggio dall’orbita: i cavi Zblan (con una capacità di trasmissione cento volte superiore a quelli in silicio) prodotti in microgravità risultano più lisci e uniformi, evitando la cristallizzazione che avviene sulla Terra. Insomma, lo spazio è una frontiera di crescita economica non solo grazie ai già citati dati satellitari, ma è anche un possibile nuovo terreno di produzione industriale.
Tuttavia, con i mezzi di cui disponeva all’epoca la NASA (gli onerosi e rischiosi Space Shuttle), l’accesso allo spazio non era economicamente sostenibile. A quel punto si è pensato che piuttosto che costruire direttamente i veicoli, poteva essere più efficace stimolare il settore privato a cogliere queste opportunità, permettendo loro lo sviluppo e la gestione commerciale di mezzi e infrastrutture (ovvero satelliti e stazioni orbitanti). In questo scenario, il pubblico può assumere il ruolo di anchor customer (un cliente di riferimento) ma ciò, ancora non spiega la riduzione dei costi di produzione e dei prezzi di volo.
Cosa ha reso possibile questo cambiamento? Il caso emblematico è quello della californiana SpaceX, l’azienda produttrice di lanciatori (razzi), simbolo della rivoluzione del settore. Analizzando il suo modello di business, l’andamento dei prezzi di lancio e la frequenza delle missioni, emergono i fattori chiave che hanno abbattuto i costi di accesso all’orbita terrestre. SpaceX, orientata a una clientela commerciale e istituzionale, ha scelto un’integrazione verticale, riducendo al minimo la dipendenza da fornitori esterni e producendo internamente hardware e software. Questo comporta un investimento maggiore in ricerca e sviluppo, ma per ottenere la riduzione dei costi unitari di produzione, applica un nuovo modello produttivo per il settore: SpaceX non produce razzi “artigianalmente”, su commessa, ma adotta una produzione in serie di pezzi standardizzati, simile alla catena di montaggio del settore automobilistico. La svolta più significativa, però, è stata lo sviluppo di tecnologie per la riutilizzabilità dei razzi anche se la riutilizzabilità del veicolo è necessaria, ma non sufficiente per garantire un abbattimento di costo: l’altro elemento fondamentale, infatti, è la frequenza di utilizzo. I dati ci dicono che i prezzi per un volo con un Falcon 9 di SpaceX sono scesi all’aumentare della frequenza dei lanci e dei recuperi dei razzi. A questo punto, un attento occhio aziendalista si chiederà come abbia fatto SpaceX, nel giro di pochi anni (approssimativamente dal 2015 al 2020) a incrementare il numero di lanci da 5/6 all’anno fino a 30/50 (addirittura 138 nel 2024)? L’impresa ha intercettato una domanda latente o l’ha anche creata? La risposta è tutte e due. Da una parte, SpaceX ha stimolato la domanda di lanci producendo anche la costellazione di satelliti per le telecomunicazioni in orbita bassa, Starlink. Questa costellazione, per funzionare, necessita di una rete di migliaia di satelliti che vengono lanciati con notevole frequenza. Parallelamente vi era sul mercato una domanda crescente per nuovi lanciatori a costi più accessibili. Infatti, un altro elemento di questa “nuova economia dello spazio” è la miniaturizzazione delle componenti dei satelliti. Come accaduto con l’elettronica di consumo, sono nati nuovi produttori di nano-satelliti che hanno abbattuto i costi di produzione utilizzando modelli standardizzati e miniaturizzati (come i Cubesat), le cui componenti sono disponibili sul mercato come COTS (Commercial Off-The-Shelf). Il costo di un satellite, un tempo pari a centinaia di milioni di dollari, oggi può scendere a pochi milioni o centinaia di migliaia di dollari. Ciò richiede un analogo abbattimento dei costi logistici per arrivare in orbita. Da qui, l’innovazione tecnologica e di modello di business di SpaceX che ha portato il prezzo di lancio a scendere drammaticamente da 55.000 dollari al kg negli anni ‘80 (con gli Space Shuttle della NASA), a meno di 5.000 dollari al kg con gli odierni Falcon 9.
Questo modello di business ha rivoluzionato il settore dei lanci, ma non è privo di rischi. L’integrazione verticale da un lato ha permesso innovazioni di carattere dirompente ed economie di scala, dall’altro può rendere un’azienda più rigida e vulnerabile alle incertezze del mercato. Proprio per questo è interessante menzionare il diverso approccio della giapponese ispace, una startup che produce sistemi logistici lunari quali i lander (moduli cargo di atterraggio) e veicoli di superficie. Ispace è orientata alla creazione di un ecosistema per l’economia lunare. L’impresa si avvale di capitali che provengono in parte dai fondi pubblici giapponesi, ma in larga parte da investitori privati che diventano partner industriali di ispace. I veicoli sono frutto di collaborazione con altri settori industriali; ad esempio, sono stati co-progettati con la casa automobilistica Suzuki, l’acciaio che utilizzano per le gambe di atterraggio è un brevetto di Citizen Watch e volano con la prima assicurazione lunare per i carichi, sviluppata con la compagnia assicurativa Mitsui Sumitomo. Da queste collaborazioni nascono anche prodotti destinati al mercato dei consumatori come, ad esempio, gli orologi Citizen dedicati alle missioni di ispace. Altro elemento innovativo per l’industria spaziale è la scelta, per una startup privata, del modello “multinazionale”. Infatti, ispace decide di collocare il suo quartier generale in Giappone, ma ha sedi sia in Europa e sia negli Stati Uniti. Questo le permette di partecipare a più programmi di esplorazione attraverso le maggiori agenzie spaziali.
Dall’analisi condotta fin qui, emergono due fattori che hanno spinto e continuano a guidare l’evoluzione del settore spaziale: l’innovazione non solo tecnologica, ma soprattutto nei modelli di business, e le relazioni tra il settore pubblico, le imprese e i nuovi intermediari, come assicurazioni e investitori privati. Tuttavia, emerge un altro elemento fondamentale per il successo dell’esplorazione e del mercato spaziale: la comunicazione. Se nei primi decenni dell’era spaziale la comunicazione era esclusivamente istituzionale, dal tono spesso propagandistico – basti pensare alla competizione tra USA e URSS negli anni Sessanta – oggi anche questo paradigma è cambiato. Le aziende private spaziali, non essendo più solo dei fornitori per lo Stato, comunicano direttamente con il pubblico. Oggi, attraverso i propri canali digitali, le imprese mostrano le immagini dei test, raccontano le missioni e costruiscono un vero e proprio storytelling aziendale, basato sulla loro vision e sulle persone che vi lavorano. L’obiettivo? Non solo promuovere il proprio nome, ma sensibilizzare l’opinione pubblica sull’importanza dello spazio e sulle sue ricadute per la società. Come evidenziato in una delle interviste realizzate con i protagonisti del settore, tra cui l’azienda torinese Argotec, le strategie comunicative hanno molteplici scopi. Uno dei più importanti è proprio coinvolgere e informare il pubblico, creando consapevolezza sul valore delle attività spaziali. In questo contesto, un ruolo chiave è giocato anche dai divulgatori scientifici e dai giornalisti, che attraverso i nuovi canali digitali contribuiscono a plasmare l’opinione pubblica. Da questa rapida “mappa” generale, torniamo in Italia: Come si colloca il nostro Paese? L'Italia è tra i principali produttori di sistemi spaziali al mondo con aziende, centri di ricerca, università che coprono l’intera filiera produttiva. I dati ci mostrano un settore composto per l’83% circa da PMI e startup, ma se confrontiamo le percentuali di fatturato, la situazione è ribaltata: l’88% del fatturato è realizzato dalla grande impresa e il restante 12% dalle PMI e startup. Ciò si deve al modello di sviluppo tradizionale, a cui l’Italia è ancora legata, che vede la grande impresa come primo contraente a gestire la rete di sotto-contraenti. L’Italia rimane un partner fondamentale per i maggiori programmi spaziali del mondo, grazie al proprio know-how e a relazioni internazionali consolidate. Tuttavia, come l’Europa nel suo insieme, anche il nostro Paese affronta difficoltà legate alla frammentazione produttiva e a modelli relazionali ancora legati al passato, soprattutto negli appalti pubblici. Ma il panorama è tutt’altro che statico. Le startup stanno emergendo anche grazie ai centri di incubazione dell’Agenzia Spaziale Europea e al supporto di investitori privati come i Venture Capital, mentre le PMI si dividono principalmente in due categorie:
• Fornitori storici, altamente specializzati, integrati nei cluster tecnologici regionali che sono spesso guidati da grandi imprese spaziali
• PMI innovative, orientate al mercato, che sono cresciute concentrandosi su nicchie poco servite dalle grandi imprese, come i cubesats e la logistica per l’orbita bassa.
Queste ultime PMI hanno adottato un approccio internazionalizzato, aprendo filiali all’estero, attirando capitali privati e ottenendo importanti contratti come principali contraenti. L’Italia è un “piccolo gigante” dello spazio, con un grande potenziale, ma la sua infrastruttura economica si sta adattando lentamente. In questo momento si sta creando la prima Legge italiana per lo spazio, ma l’incertezza geopolitica internazionale rende difficile prevedere gli sviluppi futuri. Una cosa è certa: l’economia dello spazio non è più un settore isolato, ma un pilastro della digitalizzazione e di molti altri settori economici.