Neo Laureato: Massimiliano Giacomel

Tesi: Il ruolo del marketing nella gestione delle istituzioni museali permanenti. Il contributo di The Venice International Foundation.

Materia: Marketing
Relatore: Prof. : Antonio Borghesi
Votazione: 100/110
data di laurea 28/3/2000

La diffusa consapevolezza che un buon sistema museale non deve rispondere solo ad un intento di conservazione e tutela del patrimonio artistico – culturale, ma anche alle crescenti aspettative dei diversi soggetti di fruire di più ampie opportunità ed iniziative culturali qualificate costituisce tuttavia uno dei problemi principali del museo italiano, o del museo in generale che viene generalmente percepito come luogo di conservazione, chiuso e insensibile ai desideri del pubblico.

Il recente sviluppo della funzione del marketing all’interno del sistema museale italiano, deriva da una reale ed immediata necessità di dover affrontare e risolvere tre incombenti problematiche:

la riduzione dei finanziamenti pubblici da cui dipende l’esistenza dei musei stessi;
la manifestazione da parte della domanda e dei consumi culturali, di nuove esigenze che rendono problematica la fornitura di un servizio standardizzato;
i profondi cambiamenti dal lato dell’offerta, che i musei si trovano ad affrontare all’interno del mercato del tempo libero attraverso il confronto diretto con numerosi soggetti (ex. parchi tematici, teatri, cinema multisala, eventi sportivi, ecc.).
La funzione del marketing nei musei

L’importanza del significato dell’approccio di marketing all’interno dei musei contribuisce a focalizzare l’attenzione sui visitatori, punto di partenza nel processo di pianificazione e programmazione dell’organizzazione museale nell’ottenere sia un’efficace strategia di marketing management che per avvicinare l’offerta ai desideri, bisogni e aspettative di determinati segmenti obiettivo. L’affermazione di questa nuova logica, quale sistema dinamico e aperto ai bisogni dei diversi pubblici, sta accompagnando la concezione del museo "di prima generazione", quale luogo di conservazione chiuso e insensibile all’evolversi delle aspettative degli individui, verso lo sviluppo di un museo concepito nel duplice ruolo sia di medium del messaggio artistico tra opera d’arte e visitatore, che di luogo per la soddisfazione di bisogni culturali, emozionali, simbolici e di socialità. All’interno di questo ambito, si apre il confronto tra due contrapposte concezioni di concepire il museo: da una parte i sostenitori del museo mission – driven, struttura rigida e statica guidata dalla missione specificamente conservativa ed educativa; dall’altra i sostenitori del museo market – driven, diffuso negli U.S.A. e guidato da un’ottica di orientamento al consumatore culturale, tipica dell’approccio del marketing, inteso come supporto alla mansione responsabile delle strategie artistico culturali. In un museo così configurato e gestito, è importante che la logica della customer satisfaction non comporti la perdita della tradizionale funzione educativa del museo, problematica questa che può essere evitata grazie ad una specifica suddivisione delle competenze (complementari tra loro) tra curatori e il management. Ai primi spettano la tutela, la conservazione, la catalogazione, la conservazione e la scelta delle opere, coerentemente con l’immagine e l’identità culturale del museo, mentre al management si attribuisce la responsabilità di individuare e gestire gli strumenti per incrementare la conoscenza delle attività del museo, migliorandone da un punto di vista qualitativo l’accessibilità.

Elementi essenziali definiti in una strategia - marketing in ambito museale

Alla base dell’elaborazione di una strategia di marketing orientata al pubblico deve essere prima di tutto definita in modo chiaro e preciso la missione del museo, come identificazione delle direttrici fondamentali in base alle quali operare, delle finalità verso cui orientare la propria attività, degli elementi strutturali mediante i quali si intendono perseguire gli obiettivi generali e specifici e delle modalità secondo cui interagire con il mercato. Definito l’obiettivo di fondo (missione) a cui l’impresa (culturale) ispira l’intera gestione, l’organizzazione deve specificare, per ognuno dei tre sottosistemi individuati nell’attività museale complessiva (tutela, esposizione, servizi e promozione), gli obiettivi relativi in modo che risultino chiari, precisi, raggiungibili e compatibili con la missione stessa. Inoltre, in questo ambito strategico, risultano determinanti sia l’analisi dell’ambiente di marketing per identificare i protagonisti e gli elementi che influenzeranno le decisioni e i rapporti con i clienti obiettivo, che l’analisi della matrice S.W.O.T. (strength, weakness, opportunity, threat) per capire chiaramente quali sono i punti di forza e di debolezza, nonché le minacce e le opportunità dell’ambiente circostante l’istituzione museale.

Caratteristiche e struttura dell’offerta museale permanente

Nell’analisi dell’offerta, i responsabili del management museale si possono servire di due importanti strumenti concettuali che permettono di fornire una chiara e sistemica visione del museo: la metafora del "museo – tempio" e la catena del valore dell’offerta. Lo studio della metafora del "museo – tempio" permette di analizzare in dettaglio le "colonne portanti del tempio" come l’insieme delle funzioni svolte nella gestione delle istituzioni museali e nel "basamento del tempio", lo stock di risorse tangibili ed intangibili di cui dispone l’organizzazione museale e dalle quali si genera il valore culturale e sociale. Tuttavia è con lo strumento della catena del valore dell’offerta museale che diviene possibile conoscere le potenzialità e i limiti della propria offerta e quindi poter individuare i processi da controllare e sviluppare per rispondere alle esigenze dell’audience. A tal riguardo, l’organizzazione museale sa bene che nel momento in cui va a soddisfare le aspettative del mercato, si trova in competizione con l’offerta di altri soggetti concorrenti. Quindi i responsabili delle politiche museali devono ricorrere ad individuare e conoscere chi sono i concorrenti, cosa offrono, quali i bisogni che questi sono in grado di soddisfare e quali sono gli strumenti e le leve da impiegare per poter creare una capacità competitiva nell’offrire al cliente un "qualcosa di meglio".

Analisi della domanda e marketing strategico nei musei permanenti

Nell’analisi della domanda, l’organizzazione museale dopo un’attenta analisi dei diversi pubblici (segmenti) di riferimento, può disporre di una importante fonte di conoscenza ed interpretazione che contribuisce a concepire, orientare e verificare i loro progetti e le loro iniziative in modo da migliorare la comunicazione tra visitatori e l’offerta complessiva indirizzata a soddisfare i loro bisogni funzionali, emozionali, simbolici e di socialità. Importanti fonti di informazione provengono dalla realizzazione di ricerche su utilizzatori e non, da parte dei singoli musei o di gruppi di musei di una determinata area, interessati a conoscere e a disporre di importanti dati ed informazioni (esterne o interne) al fine di perfezionare le decisioni riguardanti sia i visitatori attuali e potenziali, che programmare e valorizzare le attività del museo in modo da utilizzare efficacemente le risorse umane a disposizione, prevedere un adeguato utilizzo della superficie espositiva e perfezionare la politica di comunicazione in modo puntuale e differenziato. Tra gli strumenti più utilizzati dai ricercatori di marketing, viene sottolineata l’importanza del questionario e dell’intervista di gruppo (focus group). Un altro importante elemento in tale direzione è dato dall’analisi del criterio del mercato obiettivo quale metodologia per individuare i settori del mercato più interessanti e verso i quali indirizzare gli sforzi operativi. Tale metodo si sviluppa lungo tre direttrici fondamentali: la segmentazione del mercato; la definizione del segmento obiettivo in cui operare; il posizionamento del prodotto / servizio. Infine l’attenzione si focalizza sull’utilizzo della catena del valore della domanda che individua e classifica tutte le fasi e le attività che in modo sequenziale portano il cliente ad acquisire e consumare il servizio offerto, permettendo inoltre di identificare quelle caratteristiche / differenze che accrescono il valore percepito dal cliente.

Il piano di azione e gli strumenti del marketing mix museale

Dopo aver configurato la strategia di marketing, l’organizzazione museale è pronta a procedere a delineare il piano operativo di marketing che si articola nelle quattro componenti fondamentali, del modello detto "delle 4 p": prezzo (price), dislocazione / distribuzione (place), pubblicità / promozione / comunicazione (promotion), prodotto / servizio (product).

Per quanto riguarda il price, elemento importante ai fini della decisione del cliente di aderire alle iniziative culturali, non è una leva su cui possono contare la maggior parte dei musei italiani, poiché, essendo istituzioni pubbliche le tariffe di ingresso sono determinate dagli organismi governativi. All’interno del management del prezzo rientrano anche le decisioni relative alle modalità di pagamento, all’offerta di condizioni speciali e alla programmazione di campagne abbonamento allo scopo di agevolare l’accessibilità al museo. Tuttavia anche gli aspetti caratterizzanti il place, inteso quale ambiente materiale nel quale viene erogato il prodotto / servizio museale (il luogo, gli edifici, l’arredamento) per ragioni giuridiche, storiche e di budget limitati, limitano la libertà di azione delle organizzazioni museali su questa leva di marketing. Infatti analizzando il place della maggior parte dei musei italiani, possiamo notare come il contesto fisico in cui viene generalmente proposta l’offerta museale, si riferisca a palazzi antichi, dimore di ricche e antiche famiglie nobiliari, che contribuiscono sicuramente a fornire ai visitatori un fascino e un’attrazione speciale, ma che d’altra parte sacrificano lo sviluppo di quella nuova mentalità che vorrebbe il museo più duttile, dinamico e flessibile.

E’ tuttavia con la leva della promotion (comunicazione e promozione), che le organizzazioni museali possono diffondere messaggi persuasivi, avviare e mantenere un contatto sistematico con i targets di riferimento e stimolare la domanda. Mentre l’obiettivo della comunicazione è informare il pubblico sulle attività dell’istituzione museale, avvicinando il museo al suo pubblico, il fine della promozione consiste nell’incrementare il numero dei visitatori e dei potenziali sostenitori, attraverso la diffusione di un’immagine positiva del museo. Collegata alla promotion, poiché costituisce l’oggetto del messaggio trasmesso, è la leva del product, il prodotto "complesso" o "allargato" offerto, poiché oltre a comprendere la collezione permanente, fa riferimento anche a tutta una serie di servizi collaterali quali mostre temporanee, attività didattiche, di accoglienza, attività di merchandising (bookshop) e attività di svago come ristoranti e caffetterie. L’analisi del product viene sviluppata da una parte lungo la direttrice del prodotto / servizio principale (core service) e dall’altra lungo la vasta gamma dei servizi accessori o periferici. Infine il management museale elabora il marketing plan, utile strumento per la gestione e il coordinamento delle attività di marketing che permetterà il conseguimento degli obiettivi preventivamente formulati attraverso lo sviluppo delle strategie e delle tattiche più adatte.

Il contributo di The Venice International Foundation

In riferimento all’opinione di coloro che affiancherebbero allo sviluppo del marketing museale una riforma della normativa vigente in materia di autonomia giuridico – gestionale nelle organizzazioni museali, può essere dimostrato che tutto questo è in parte raggiungibile anche entro il quadro normativo vigente. Una risposta in tale direzione ci viene fornita infatti dal contributo di The Venice International Foundation che sfrutta con maggiore determinazione la rete delle attenzioni e degli interessi nazionali ed internazionali che sono cresciuti a dismisura in questi ultimi anni intorno ai musei e più in generale intorno al patrimonio artistico italiano la cui importanza ed unicità è riconosciuta in tutto il mondo.

Lo studio della realtà della Venice International Foundation, operante nell’ambito del Sistema dei Musei Civici Veneziani, permette di far conoscere come il contributo dei privati nel non profit possa essere utile ed efficace ai fini dei risultati operativi che si pone il sistema pubblico. Infatti, quello della Venice International Foundation è nel contesto museale italiano un ottimo esempio di come il settore privato non si sostituisca al pubblico, al quale dobbiamo pur sempre il sostegno economico di base e la garanzia della tutela, bensì si aggiunge ad esso nel senso che alcune attività (ex. didattica, restauro, promozione, ecc.), possono essere svolte efficacemente anche dai privati.

L’Associazione Veneziana, uno dei 26 Comitati Privati Internazionali del Programma UNESCO operanti per la Salvaguardia di Venezia, basa il suo impegno sull’orientamento definito dalla sua missione (core business), concentrata a recuperare e a far rivivere parti del patrimonio culturale, facendo sì che si autofinanzino nel tempo. Grazie ai consistenti contributi finanziari elargiti dai privati (soci individuali ed aziende) e raccolti dall’Organizzazione Veneziana con un’attenta politica di fund raising, la Venice riesce anche a sviluppare un’importante attività commerciale, oltre che istituzionale, che le permette di supportare le iniziative e gli impegni assunti nei confronti dei Musei Civici e del Comune di Venezia.

Le caratteristiche degli aspetti operativi e finanziari della Venice, potrebbero essere ben sintetizzati attraverso due significativi motti: da un lato "restaurare è necessario, ma restaurare non basta" come concezione di base che una volta che il patrimonio è stato restaurato, deve essere fatto rivivere come viveva un tempo; dall’altro "fare profit per il non profit", intesa come raccolta di risorse finanziarie (politica di fund raising) grazie al contributo dei privati, andando così incontro alla progressiva diminuzione dei fondi degli operatori pubblici per la realizzazione di programmi e progetti di studio e divulgazione della cultura, nonché della produzione di eventi, mostre e spettacoli. La Venice International Foundation si serve del cause related marketing, tecnica operativa di marketing questa, attraverso la quale l’Associazione Veneziana informa e promuove che i fondi raccolti tramite specifiche iniziative e attività saranno versati a favore di un determinato progetto (cause) in collaborazione con un’istituzione museale della rete dei Musei Civici Veneziani.

La metodologia operativa della Venice I.F. si manifesta con la promozione di iniziative (ex. il restauro della Torre dell’Orologio e del Ciclo di affreschi del Tiepolo, la mostra della Porcellana del ‘700) in cui si viene evidenziato come alla base esiste una nuova mentalità rivolta a superare la concezione tradizionale ed episodica delle sponsorizzazioni e del mecenatismo per investire invece su una collaborazione efficace e continuativa tra pubblico e privato nell’agevolazione dell’accessibilità e nella gestione della fruibilità del servizio museale. Attraverso questa nuova logica operativa si afferma con successo il modo innovativo con cui Venice ha saputo instaurare i rapporti di collaborazione con i soci aziendali (nazionali ed internazionali) che la sostengono, sviluppando questi una politica di crescita dell’immagine aziendale attraverso l’investimento nell’immagine del Palazzo del Museo di Cà Rezzonico (sede legale dell’Ente non profit), identificando così nella produzione dell’offerta e nell’immagine del Museo i suoi produttori. L’importante contributo che la Venice offre ai Musei Civici Veneziani è quello di creare "il museo nuovo", flessibile e dinamico, il punto di riferimento della comunità circostante e di tutti i suoi sostenitori, rendendo così i musei luoghi di incontro e di socialità, grazie a caffetterie, ristoranti, sale lettura e bookshop e grazie anche ad iniziative come il prolungamento dell’orario di apertura dei musei alle ore serali.